NAMA: VIRA NURUL
KELAS: 4EA21
Pengembangan
Kemampuan Konsep dalam Audit Strategik dan Metode Kasus
1.
Kemampuan Konsep dalam Bisnis
Pada abad ke-20 di era industri-industri
raksasa menguasai pasar dunia dan zaman di mana peluang datang dan pergi dengan
cepat, kebutuhan akan inovasi dalam strategi/konsep bisnis perusahaan perlu
mengimbangi kecepatan zaman. Konsep bisnis continuous improvement yang
digunakan pada era abad ke-20 dinilai tidak dapat mengimbangi dengan
perkembangan zaman. Hal ini ditunjukkan pada tahun 1991 hingga 2001, dari 284
perusahaan hanya 25 perusahaan saja yang dapat menghasilkan top-quartile
returns untuk 5 tahun selama kurun waktu 10 tahun. Hal ini dikarenakan
strategi/konsep bisnis yang digunakan sudah usang.
Inovasi
non-linier diperlukan sebagai satu-satunya jalan untuk melepaskan diri dari
keadaan ini. Inovasi ini disebut juga inovasi radikal. Inovasi ini berfondasi
pada peningkatan kompetensi inti bisnis dan strategi fisik (aset). Inovasi
dalam strategi/konsep bisnis menandai masuknya era revolusi dalam pasar dunia.
Era revolusi pasar dunia membawa harapan dan peluang bisnis yang baru bagi
perusahaan. Perkembangan teknologi memungkinkan bagi perusahaan kini untuk
bekerja berdasarkan visi/imajinasi mereka akan masa depan dan bukan lagi
mereferensi ke masa lalu. Realitas virtual dan global search engine telah
mewujudkan timeless dream bagi semua pelaku bisnis. Menurut Gary Hamel dalam
bukunya ‘Leading the revolution’ (2002) mengatakan inovasi konsep bisnis
meliputi 4 komponen utama, yaitu:
a. Strategi inti
(core strategy)
Komponen
di mana perusahaan memilih strategi untuk bersaing di dalam pasar bisnis.
Komponen ini terdiri dari misi bisnis, lingkup pasar/produk, dan dasar untuk
diferensiasi. Contoh, misi bisnis Rip Curl International adalah untuk merancang
produk dan layanan yang memenuhi kebutuhan peselancar di seluruh dunia. Lingkup
pasar/produk Rip Curl International adalah produk-produk yang digunakan oleh
para peselancar. Sebuah penyelancar membutuhkan papan selancar, wetsuit, board
shorts, kacamata dan pakaian selancar. Model bisnis Rip Curl berusaha untuk
memastikan hal tersebut kompetitif dalam memenuhi misi ini.
b. Sumber daya
strategik (strategic resource)
Sumber
daya yang spesifik, keterapilan dan proses yang tersedia hanya untuk perusahaan
tersebut merupakan apa yang disebut sebagai sumber daya strategik. Sumber daya
seringkali penting untuk pelaksanaan strategi inti. Sumber daya strategik juga
mencakup keterampilan khusus (kompetensi inti), proses sumber daya dan
kemampuan yang perusahaan pegang. Sebuah sumber daya strategis juga harus unik,
berharga kepada pelanggan dan dialihkan kepada peluang baru.
c. Antarmuka
pelanggan (customer interface)
Antarmuka
pelanggan mengacu pada bagaimana perusahaan berinteraksi dengan pelanggan dan
terdiri dari empat komponen:
·
Fulfilment
and support mengacu pada cara produk dan jasa diberikan atau mencapai konsumen
yang dituju.
·
Information
and insight mengacu pada pengetahuan yang dikumpulkan dari, dibuat tersedia
untuk, dan dimanfaatkan oleh pelanggan. Informasi ini digunakan untuk merancang
dan mempromosikan produk dan layanan baru dan yang sudah ada.
·
Relationship
dynamics mengacu pada bagaimana perusahaan berinteraksi dengan konsumen dan apa
reaksi pelanggan yang mungkin muncul dari interaksi ini.
·
Pricing
structure mengacu pada berapa harga yang ditempatkan untuk produk atau layanan.
Semua interaksi komponen di atas
menentukan bagaimana pelanggan menggunakan produk dan layanan yang diberikan.
d.
Jaringan nilai (value network) Sebuah jaringan nilai adalah sekelompok pemasok,
mitra dan asosiasi independen yang sangat penting untuk perusahaan. Seringkali
anggota jaringan nilai bertanggungjawab untuk proses yang terlibat dalam
pengiriman atau penciptaan produk atau jasa.
2.
Pelaksanaan Pemeriksaan Strategis (Audit)
Bagian
akhir dari proses manajemen strategik adalah proses evaluasi strategi (audit
manajemen). Komponen ini memberikan umpan balik (feedback) kepada pengambil
keputusan mengenai apakah semua rencana kerja dapat diimplementasikan sesuai
rencana, atau mungkin perlu adanya perubahan rencana.
Penekanan audit manajemen adalah pada proses
manajemennya, khususnya pada prosedur perencanaan, organisasi, dan pengendalian
aktivitas yang dipilih untuk diaudit.
Penyelidikan
yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang akan diterapkan akan
bervariasi tergantung organisasinya. Meskipun demikian, pekerjaan ini tetap
perlu dilakukan secara profesional. Tahapan pelaksanaan pemeriksaan strategis
(audit) pada umumnya meliputi hal-hal berikut ini :
a. Usulan dan
pengenalan
Sebelum
tahap audit dilakukan, auditor dan manajemen perusahaan sebaiknya dipertemukan
dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam kesempatan itu, auditor dapat
mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai tiap aktivitas
unit atau fungsi dalam organisasi perusahaan. Di samping itu, auditor harus
mendapatkan dan menelaah informasi lain seperti aktivitas yang dilaksanakan,
tipe pengendalian yang diimplementasikan, struktur organisasi, dan posisi unit
organisasi dalam organisasi secara keseluruhan. Fase ini juga dapat
dimanfaatkan untuk mengidentifikasi potensipotensi masalah yang mungkin ada.
b. Survei
pendahuluan
Pada
tahap ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas aktivitas yang akan
dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan untuk
memonitor kinerja perusahaan. Jadi, tujuan utama tahap ini adalah untuk
memperoleh pandangan umum mengenai fungsional perusahaan dan operasinya serta
beberapa petunjuk dari aktivitas khusus yang dapat menjamin dilakukannya
penelaahan yang detail selama tahap audit.
c. Penelaahan yang
lebih rinci
Setelah
aktivitas fungsional yang akan disudit diidentifikasi, selanjutnya ditentukan
kriteria kinerjanya. Puncak tahap ini adalah merumuskan dan mendesain program
kerja yang rinci untuk audit yang lebih mendalam. Program kerja tersebut
termasuk menentukan teknik audit khusus yang akan dipakai.
d. Pengujian detail
Pada
tahap ini, akan ditentukan kemutakhiran, kelengkapan, dan akurasi data. Tujuan
secara keseluruhan adalah mengidentifikasi area yang akan menjamin perhatian
manajemen. Pengujian audit yang lebih rinci dapat diarahkan terhadap, misalnya
sasaran dan tujuan dalam anggaran yang telah diotorisasi, informasi yang ada
bagi manajemen yang telah dimanfaatkan, dan aktivitas operasional mencapai
hasil yang diharapkan.
e. Pengembangkan dan penelaahan temuan audit
Dalam menilai kinerja operasional,
pertama-tama yang perlu dilakukan adalah mendefinisikan standar operasional
atau kriteria penilaian. Auditor harus mempunyai cukup pengetahuan dan
pengalaman mengenai aktivitas yang diaudit agar dapat mengembangkan kriteria
evaluasi yang memadai.
f. Pelaporan
Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung
pada mutu laporan yang dihasilkan. Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat
formal untuk memberitahukan manajemen puncak tentang temuan auditor yang
signifikan serta rekomendasinya. Masalah atau temuan yang tidak signifikan
hendaknya tidak dilaporkan. Kalau manajemen dapat diyakinkan untuk bertindak
sesuai dengan rekomendasi yang diberikan, audit secara keseluruhan barulah akan
bermanfaat.
g. Tindak lanjut setelah audit
Tujuan penelaahan tindak lanjut
adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi yang dimasukkan dalam laporan audit
benar-benar telah dilaksanakan. Apabila manajemen tidak melakukan tindakan
korektif yang dimaksud, carilah penjelasan mengapa manajemen gagal melakukan
hal itu.
3.
Pemecahan dan Metode Kasus
Metode
pemecahan kasus audit manajemen yang sering digunakan dalam perusahaan disebut
metode matriks SWOT. Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Oppotunities-Threats)
merupakan metode pencocokan (matching tool) yang penting untuk membantu para
manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud
adalah:
a. Strategi SO
(Strength – Opportunity)
Strategi
ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluan yang
ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan
strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena
itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan harus
mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan
menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan
berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.
b. Strategi WO
(Weakness – Threat)
Strategi
ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan
memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi
kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan
internal. Salah satu alternatif untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini
adalah melalui strategi WO, yakni dengan mengadakan suatu kerja sama (joint
venture) dengan perusahaan lain yang memiliki kompetensi.
c. Strategi ST
(Strength – Threat)
Melalui
strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari
ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh
harus selalau mendapatkan ancaman.
d. Strategi WT
(Weakness – Opportunity)
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan
dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu
perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman
eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang
untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared
bakruptcy, retrench, atau liquidation.
DAFTAR
PUSTAKA
Ernie,tisnawati sule, 2010, Pengantar Manajemen,
Jakarta: kencana
Ismail,solihin, 2009, Pengantar Manajemen, Jakarta:
PT Gelora Aksara Pratama
Juliana, pengantar manajemen, 2008, pekanbaru: suska
press
Sondang, P. Siagian, 2003, Manajemen Stratejik,
Jakarta: PT Bumi Aksara
Stephen P robbins, 2009, Manajemen, Jakarta :
Erlangga
Tidak ada komentar:
Posting Komentar