DOSEN: ALI MUHLI, SE, MM.

DISUSUN OLEH:

NAMA: JOVANKA VADITTA (17215775)
KELAS: 4EA21

Pengambilan Keputusan Strategis : Manajer Strategis Dan Corak Manajemen Strategis

A.    Direksi Corporate

I.       Pengertian  Direksi

Berdasarkan Pasal 1 angka (5) Undang - Undang Nomor 40 Tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas (“UUPT”) menyebutkan bahwa pengertian direksi dalam Perseroan Terbatas (“Perseroan”) adalah organ Perseroan yang berwenang dan bertanggung jawab penuh atas pengurusan Perseroan untuk kepentingan Perseroan, sesuai dengan maksud dan tujuan Perseroan serta mewakili Perseroan, baik di dalam maupun di luar pengadilan sesuai dengan anggaran dasar.

II.    Tanggung Jawab Direksi

Direksi bertanggung jawab atas pengurusan Perseroan dengan itikad baik. Tanggung jawab direksi melekat penuh secara pribadi atas kerugian Perseroan, apabila anggota direksi yang bersangkutan bersalah atau lalai dalam menjalankan tugasnya.

Tanggung jawab direksi yang terdiri atas 2 (dua) anggota direksi atau lebih berlaku secara tanggung renteng bagi setiap anggota direksi. Pengecualian terhadap tanggung jawab secara renteng oleh anggota direksi terjadi apabila dapat membuktikan:

a.       Kerugian tersebut bukan karena kesalahan atau kelalaiannya;

b.      Telah melakukan pengurusan dengan itikad baik dan kehati-hatian untuk kepentingan dan sesuai dengan maksud dan tujuan Perseroan;

c.       Tidak mempunyai benturan kepentingan baik langsung mapun tidak langsung atas tindakan pengurusan yang mengakibatkan kerugian; dan

d.      Telah mengambil tindakan untuk mencegah timbul atau berlanjutnya kerugian tersebut.

III. Tugas Direksi

Sesuai dengan Pasal 100 UUPT, direksi berkewajiban menjalankan dan melaksanakan beberapa tugas selama jabatannya menurut UUPT, yaitu:

a.       Membuat daftar pemegang saham, daftar khusus, risalah RUPS dan risalah rapat direksi;

b.      Membuat laporan tahunan dan dokumen keuangan Perseroan;

c.       Memelihara seluruh daftar, risalah dan dokumen keuangan Perseroan.

Seluruh daftar, risalah, dokumen keuangan Perseroan dan dokumen Perseroan lainnya disimpan di tempat kedudukan Perseroan. Atas permohonan tertulis dari pemegang saham, direksi dapat memberi izin kepada pemegang saham untuk memeriksa daftar pemegang saham, daftar khusus, risalah RUPS serta mendapat salinan risalah RUPS dan salinan laporan tahunan.

Anggota direksi juga wajib melaporkan kepada PT mengenai saham yang dimiliki anggota direksi dan/atau keluarganya dalam Perseroan dan Perseroan lain untuk dicatat dalam daftar khusus. Anggota direksi yang tidak melaksanakan kewajiban ini dan menimbulkan kerugian bagi Perseroan, bertanggung jawab secara pribadi atas kerugian Perseroan tersebut sebagaimana diatur dalam Pasal 101 UUPT.

Lebih lanjut, menurut Pasal 102 UUPT diatur tugas direksi sehubungan dengan pengurusan kekayaan Perseroan dimana direksi berkewajiban untuk memperoleh persetujuan RUPS untuk:

a.       Mengalihkan kekayaan Perseroan; atau

b.      Menjadikan kekayaan Perseroan sebagai jaminan utang

Kekayaan Perseroan yang dimaksud merupakan kekayaan yang jumlahnya lebih dari 50% (lima puluh persen) jumlah kekayaan bersih Perseroan dalam 1 (satu) transaksi atau lebih, baik yang berkaitan satu sama lain maupun tidak. Selain tugas-tugas di atas, kewajiban atau tugas direksi juga dapat ditentukan lebih lanjut dalam anggaran dasar Perseroan.

B.     Manajemen Puncak

Manajemen Puncak yang sering disebut dengan executive officer atau top management merupakan tingkatan tertinggi dalam manajemen. Biasanya yang menduduki tingkatan manajemen ini adalah direktur utama, presiden direktur atau wakil direktur, chief executive officer (CEO), dan chief financial officer (CFO). Tugas manajemen puncak adalah membuat rencana jangka panjang, menetapkan tujuan dan misi organisasi, serta strategi yang digunakan. Manajemen puncak juga harus dapat mengembangkan semua rencana yang telah dibuat dan mengadakan hubungan dengan pihak luar.

C.    Corak Manajemen Puncak

Dalam corak manajemen puncak, manajer yang berada pada tingkatan manajemen ini disebut top manager. Top manager (TM), tugas-tugasnya lebih banyak pada fungsi perencanaan (planning) dan pengelolaan (organizing), karena sifat pekerjaannya adalah kerja ‘pikir’ yaitu merencanakan, mengambil keputusan, dan mengorganisir. Walaupun Top manager kelihatan santai sebetulnya dia selalu memikirkan keputusan, kebijakan apa yang ditempuh untuk mencapai tujuan.

Menurut Prof. Dr. Sondang Siagian, kualifikasi atau kebutuhan manajerial perusahaan atas top manager dibedakan menjadi 4 yaitu keterampilan manajerial, cara berpikir manajerial, kerangka konseptual manajerial, dan sifat pengetahuan manajerial.

DAFTAR PUSTAKA

Ernie,tisnawati sule, 2010, Pengantar Manajemen, Jakarta: kencana

Ismail,solihin, 2009, Pengantar Manajemen, Jakarta: PT Gelora Aksara Pratama

Juliana, pengantar manajemen, 2008, pekanbaru: suska press

Sondang, P. Siagian, 2003, Manajemen Stratejik, Jakarta: PT Bumi Aksara

Stephen P robbins, 2009, Manajemen, Jakarta : Erlangga

DOSEN: ALI MUHLI, SE, MM.

DISUSUN OLEH:

NAMA: VIRA NURUL
KELAS: 4EA21

Pengembangan Kemampuan Konsep dalam Audit Strategik dan Metode Kasus

1. Kemampuan Konsep dalam Bisnis

 Pada abad ke-20 di era industri-industri raksasa menguasai pasar dunia dan zaman di mana peluang datang dan pergi dengan cepat, kebutuhan akan inovasi dalam strategi/konsep bisnis perusahaan perlu mengimbangi kecepatan zaman. Konsep bisnis continuous improvement yang digunakan pada era abad ke-20 dinilai tidak dapat mengimbangi dengan perkembangan zaman. Hal ini ditunjukkan pada tahun 1991 hingga 2001, dari 284 perusahaan hanya 25 perusahaan saja yang dapat menghasilkan top-quartile returns untuk 5 tahun selama kurun waktu 10 tahun. Hal ini dikarenakan strategi/konsep bisnis yang digunakan sudah usang.

Inovasi non-linier diperlukan sebagai satu-satunya jalan untuk melepaskan diri dari keadaan ini. Inovasi ini disebut juga inovasi radikal. Inovasi ini berfondasi pada peningkatan kompetensi inti bisnis dan strategi fisik (aset). Inovasi dalam strategi/konsep bisnis menandai masuknya era revolusi dalam pasar dunia. Era revolusi pasar dunia membawa harapan dan peluang bisnis yang baru bagi perusahaan. Perkembangan teknologi memungkinkan bagi perusahaan kini untuk bekerja berdasarkan visi/imajinasi mereka akan masa depan dan bukan lagi mereferensi ke masa lalu. Realitas virtual dan global search engine telah mewujudkan timeless dream bagi semua pelaku bisnis. Menurut Gary Hamel dalam bukunya ‘Leading the revolution’ (2002) mengatakan inovasi konsep bisnis meliputi 4 komponen utama, yaitu:

a. Strategi inti (core strategy)

Komponen di mana perusahaan memilih strategi untuk bersaing di dalam pasar bisnis. Komponen ini terdiri dari misi bisnis, lingkup pasar/produk, dan dasar untuk diferensiasi. Contoh, misi bisnis Rip Curl International adalah untuk merancang produk dan layanan yang memenuhi kebutuhan peselancar di seluruh dunia. Lingkup pasar/produk Rip Curl International adalah produk-produk yang digunakan oleh para peselancar. Sebuah penyelancar membutuhkan papan selancar, wetsuit, board shorts, kacamata dan pakaian selancar. Model bisnis Rip Curl berusaha untuk memastikan hal tersebut kompetitif dalam memenuhi misi ini.

b. Sumber daya strategik (strategic resource)

Sumber daya yang spesifik, keterapilan dan proses yang tersedia hanya untuk perusahaan tersebut merupakan apa yang disebut sebagai sumber daya strategik. Sumber daya seringkali penting untuk pelaksanaan strategi inti. Sumber daya strategik juga mencakup keterampilan khusus (kompetensi inti), proses sumber daya dan kemampuan yang perusahaan pegang. Sebuah sumber daya strategis juga harus unik, berharga kepada pelanggan dan dialihkan kepada peluang baru.

c. Antarmuka pelanggan (customer interface)

Antarmuka pelanggan mengacu pada bagaimana perusahaan berinteraksi dengan pelanggan dan terdiri dari empat komponen:

·         Fulfilment and support mengacu pada cara produk dan jasa diberikan atau mencapai konsumen yang dituju.

·         Information and insight mengacu pada pengetahuan yang dikumpulkan dari, dibuat tersedia untuk, dan dimanfaatkan oleh pelanggan. Informasi ini digunakan untuk merancang dan mempromosikan produk dan layanan baru dan yang sudah ada.

·         Relationship dynamics mengacu pada bagaimana perusahaan berinteraksi dengan konsumen dan apa reaksi pelanggan yang mungkin muncul dari interaksi ini. 

·         Pricing structure mengacu pada berapa harga yang ditempatkan untuk produk atau layanan.

Semua interaksi komponen di atas menentukan bagaimana pelanggan menggunakan produk dan layanan yang diberikan.

d. Jaringan nilai (value network) Sebuah jaringan nilai adalah sekelompok pemasok, mitra dan asosiasi independen yang sangat penting untuk perusahaan. Seringkali anggota jaringan nilai bertanggungjawab untuk proses yang terlibat dalam pengiriman atau penciptaan produk atau jasa.

2. Pelaksanaan Pemeriksaan Strategis (Audit)

Bagian akhir dari proses manajemen strategik adalah proses evaluasi strategi (audit manajemen). Komponen ini memberikan umpan balik (feedback) kepada pengambil keputusan mengenai apakah semua rencana kerja dapat diimplementasikan sesuai rencana, atau mungkin perlu adanya perubahan rencana.

 Penekanan audit manajemen adalah pada proses manajemennya, khususnya pada prosedur perencanaan, organisasi, dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk diaudit.

Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang akan diterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Meskipun demikian, pekerjaan ini tetap perlu dilakukan secara profesional. Tahapan pelaksanaan pemeriksaan strategis (audit) pada umumnya meliputi hal-hal berikut ini :

a. Usulan dan pengenalan

Sebelum tahap audit dilakukan, auditor dan manajemen perusahaan sebaiknya dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam kesempatan itu, auditor dapat mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai tiap aktivitas unit atau fungsi dalam organisasi perusahaan. Di samping itu, auditor harus mendapatkan dan menelaah informasi lain seperti aktivitas yang dilaksanakan, tipe pengendalian yang diimplementasikan, struktur organisasi, dan posisi unit organisasi dalam organisasi secara keseluruhan. Fase ini juga dapat dimanfaatkan untuk mengidentifikasi potensipotensi masalah yang mungkin ada.

b. Survei pendahuluan

Pada tahap ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas aktivitas yang akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan untuk memonitor kinerja perusahaan. Jadi, tujuan utama tahap ini adalah untuk memperoleh pandangan umum mengenai fungsional perusahaan dan operasinya serta beberapa petunjuk dari aktivitas khusus yang dapat menjamin dilakukannya penelaahan yang detail selama tahap audit.

c. Penelaahan yang lebih rinci

Setelah aktivitas fungsional yang akan disudit diidentifikasi, selanjutnya ditentukan kriteria kinerjanya. Puncak tahap ini adalah merumuskan dan mendesain program kerja yang rinci untuk audit yang lebih mendalam. Program kerja tersebut termasuk menentukan teknik audit khusus yang akan dipakai.

d. Pengujian detail

Pada tahap ini, akan ditentukan kemutakhiran, kelengkapan, dan akurasi data. Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifikasi area yang akan menjamin perhatian manajemen. Pengujian audit yang lebih rinci dapat diarahkan terhadap, misalnya sasaran dan tujuan dalam anggaran yang telah diotorisasi, informasi yang ada bagi manajemen yang telah dimanfaatkan, dan aktivitas operasional mencapai hasil yang diharapkan.

 e. Pengembangkan dan penelaahan temuan audit

 Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan adalah mendefinisikan standar operasional atau kriteria penilaian. Auditor harus mempunyai cukup pengetahuan dan pengalaman mengenai aktivitas yang diaudit agar dapat mengembangkan kriteria evaluasi yang memadai.

f. Pelaporan

 Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang dihasilkan. Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk memberitahukan manajemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta rekomendasinya. Masalah atau temuan yang tidak signifikan hendaknya tidak dilaporkan. Kalau manajemen dapat diyakinkan untuk bertindak sesuai dengan rekomendasi yang diberikan, audit secara keseluruhan barulah akan bermanfaat.

g. Tindak lanjut setelah audit

Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi yang dimasukkan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila manajemen tidak melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan mengapa manajemen gagal melakukan hal itu.

3. Pemecahan dan Metode Kasus

Metode pemecahan kasus audit manajemen yang sering digunakan dalam perusahaan disebut metode matriks SWOT. Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Oppotunities-Threats) merupakan metode pencocokan (matching tool) yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah:

a. Strategi SO (Strength – Opportunity)

Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluan yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.

b. Strategi WO (Weakness – Threat)

Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. Salah satu alternatif untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah melalui strategi WO, yakni dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture) dengan perusahaan lain yang memiliki kompetensi.

c. Strategi ST (Strength – Threat)

Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalau mendapatkan ancaman.

d. Strategi WT (Weakness – Opportunity)

 Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared bakruptcy, retrench, atau liquidation.

DAFTAR PUSTAKA

Ernie,tisnawati sule, 2010, Pengantar Manajemen, Jakarta: kencana

Ismail,solihin, 2009, Pengantar Manajemen, Jakarta: PT Gelora Aksara Pratama

Juliana, pengantar manajemen, 2008, pekanbaru: suska press

Sondang, P. Siagian, 2003, Manajemen Stratejik, Jakarta: PT Bumi Aksara

Stephen P robbins, 2009, Manajemen, Jakarta : Erlangga

DOSEN: ALI MUHLI, SE, MM.

DISUSUN OLEH:

NAMA: INDIRA HANINDHIA (17215772)
KELAS: 4EA21

MODEL DESKRIPTIF MANAJEMEN STRATEGIK

Formulasi Strategi

            Formulasi strategis atau yang biasanya disebut dengan Perencanaan Strategis merupakan proses penyusunan perencanaan jangka panjang. Karena itu, prosesnya lebih banyak menggunakan proses analitis. Jadi, dalam perencanaan strategis ini analisis-analisis baik pada tingkat korporat maupun pada tingkat bisnis sangat dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk menyusun strategi sehingga sesuai dengan misi, sasaran, serta kebijakan perusahaan. Sebelum menyusun model analisis strategis, ada beberapa pertanyaan dasar yang harus dijawab terlebih dahulu, yaitu:

1.      Bagaimana perusahaan tersebut menentukan alternatif strategis?

2.      Metode dan alat apa yang dipergunakan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi alternatif strategis dalam lingkungan perusahaan?

3.      Faktor-faktor apa yang memengaruhi pilihan strategis tersebut?

Implementasi Strategi

A.    Pengertian

            Implementasi adalah pekerjaan yang dilakukan setelah merumuskan strategi. Dengan keterampilan intuitif dan analitis yang baik, motivasi, dan kepemimpinan khusus serta mampu melakukan banyak koordinasi

            Implementasi strategi adalah proses di mana manajemen mewujudkan strateginya dalam bentuk program, prosedur dan anggaran. Implementasi strategi juga dapat diartikan sebagai pengembangan strategi dalam bentuk tindakan.

            Implementasi terkadang lebih sulit karena implementasi membawa sebuah perubahan. banyak faktor2 tak terduga yang bisa menjadi hambatan.

            Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2000) menekankan bahwa serangkaian tindakan strategis yang disebut formulasi strategi dan implementasi strategi harus disatukan dengan hati-hati jika perusahaan ingin mencapai daya saing strategis dan menghasilkan pendapatan di atas rata-rata. Kesuksesan persaingan terjadi ketika perusahaan menggunakan perangkat dan tindakan implementasi secara konsisten dengan strategi-strategi level-bisnis, level-perusahaan, akuisisi, internasional, dan kerjasama yang sebelumnya dipilih.

            Perumusan strategi dan implementasi strategi harus sesuai dengan tujuan strategis dan misi strategis. Tujuan strategis dan misi strategis disusun berdasarkan informasi yang diperoleh dari analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Perusahaan mempelajari lingkungan eksternal dan internal agar dapat mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman pasarnya dan menentukan bagaimana menggunakan kompetensi-kompetensi intinya dalam usaha mendapatkan hasil strategisnya yang diinginkan. Dengan pengetahuan ini, perusahaan membentuk tujuan-tujuan strategis, misi strategis mensefisikasi, secara tertulis, produk-produk yang ingin diproduksi oleh perusahaan tersebut dan pasar yang ingin dilayani ketika mendayagunakan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi-kompetensinya.

B.     Cakupan Implementasi Strategi

            Penerapan atau implementasi strategi mencakup (1) penguasaan perusahaan (corporate governance), (2) struktur dan kontrol organisasi (organizationa structure and control), (3) kepemimpinan strategis (strategic leadership), dan kewirausahaan dan inovasi perusahaan (entrepreneurship & innovation).

C.    Seputar Implementasi Strategi

1. Tujuan Tahunan/ annual objective

2. Kebijakan (Policy)

3. Alokasi Sumber Daya (Resource Allocation)

4. Mengelola Konflik (Conflict Management)

5. Menyesuaikan struktur dengan strategi

6.Restrukturisasi

7.Reward

D.    Berbagai Kemungkinan Formulasi dan Implementasi Strategi

1. Success

2. Roulette

3. Trouble

4. Failure

E.     Proses Implementasi Strategi

1. Menganalisa perubahan

2. Analisis struktur organisasi

3. Analisis budaya organisasi

4. Analisis gaya kepemimpinan

5. Implementasi dan evaluasi strategi

Evaluasi dan Pengawasan

            Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Para manajer sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.

            Evaluasi Strategik adalah proses manajemen strategi dimana manajer puncak berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dalam mencapai tujuan perusahaan.

Proses Pengawasan dan Evaluasi:

1.      Menetapkan asumsi lingkungan yang mendasar terhadap strategi dan rencana.

2.      Memantau faktor lingkungan untuk mendeteksi penyimpangan yang penting.

3.   Jika terjadi penyimpangan yang luar biasa, lakukan penilaian kembali terhadap tujuan, strategi,   dan rencana.

4.      Melaksanakan formulasi strategi baru dan proses pelaksanaan sebagaimana diperlukan.

 Jenis-jenis Pengawasan:

1.                  Pengendalian Asumsi

2.                  Pengendalian Implementasi

3.                  Pengawasan Strategi

4.                  Pengendalian Peringatan  Khusus

Kriteria Evaluasi Strategi:

Kriteria Kuantitatif:

1.                  Laba bersih

2.                  Harga saham

3.                  Tingkat deviden

4.                  Laba per lembar saham

5.                  ROI

6.                  Market share

7.                  Pertumbuhan penjualan

8.                  Jumlah jam kerja yang hilang karena pemogokan karyawan

9.                  Biaya produksi dan efisiensinya

10.              Labor turn over

11.              Tingkat kemangkiran

12.              Indeks kepuasan buruh

13.              Rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas

Kriteria Kualitatif:

a.    Konsistensi 

b.    Ketepatgunaan (appropriateness)

c.    Dapat Dilaksanakan (Workability) 

Implementasi Model

FORMULASI STRATEGI	IMPLEMENTASI STRATEGI
1. Perumusan strategi adalah     memposisikan  kekuatan sebelum     dilakukan tindakan	1. Implementasi strategi adalah     mengelola  kekuatan yang “me-     manage” semua aspek selama     tindakan dijalankan
2. Berfokus pada efektivitas	2. Berfokus pada efisiensi
3. Lebih merupakan proses intelektual	3. Lebih merupakan proses operasional
4. Membutuhkan keahlian intuitif dan     analisis yang tajam	4. Membutuhkan motivasi khusus dan     keahlian kepemimpinan
5. Membutuhkan koordinasi diantara     beberapa individu	5. Membutuhkan koordinasi diantara     banyak individu

DAFTAR PUSTAKA

Ernie,tisnawati sule, 2010, Pengantar Manajemen, Jakarta: kencana

Ismail,solihin, 2009, Pengantar Manajemen, Jakarta: PT Gelora Aksara Pratama

Juliana, pengantar manajemen, 2008, pekanbaru: suska press

Sondang, P. Siagian, 2003, Manajemen Stratejik, Jakarta: PT Bumi Aksara

Stephen P robbins, 2009, Manajemen, Jakarta : Erlangga